El desafío de transformar el negocio de la televisión, el gran desembarco de Disney, la irrupción de nuevas plataformas y la lucha de los grandes players de la industria televisiva por hacerse un lugar en el universo del contenido a la carta y las audiencias infieles.
Todavía la montaña está delante de nuestros ojos. Nadie podría asegurar, ni aventurar, ni dar nada que se le parezca a una certidumbre referida al consumo de entretenimiento. Los años otorgarán perspectiva y el tiempo, movimiento. El consumo y la producción de contenidos audiovisuales están sufriendo modificaciones estructurales. La televisión está jubilando sus postulados lineales dándole paso al contenido bajo demanda. La crisis de formato es, también, el desafío de transformar un negocio. Acá, en este nuevo paradigma, es el usuario el que tiene el control y decide qué, cuándo y cómo verlo. Y, de fondo, las audiencias se vuelven cada vez menos obvias, más cambiantes y mucho más genuinas.
Y es la primera vez en esta historia que este escenario –que estuvo anquilosado y se supuso eterno ganador- recibe semejante cimbronazo. En parte, muchos de estos cambios los trajo Internet y la manera que tienen los consumidores de relacionarse con el contenido: queremos todo, lo queremos ya, aunque tal vez después o, en una de esas, nunca, y vamos por eso o por otra cosa. Así, aparecieron los sistemas de contenido a la carta. Los servicios on demand no para de crecer gracias a operadores internacionales como Netflix, HBO Go, Fox Play, Hulu o Amazon Prime Video. El espectador es amo y señor y, en este segmento, Netflix resonó durante tiempo como el gran duque de esos dominios. Pero, por diversas razones, ese dominio terminó resquebrajándose.
Son épocas de la potestad de las ficciones. Por ahí oscila la máxima competencia. Por eso, todavía, las noticias en directo o los eventos deportivos siguen teniendo margen de mercado en los canales tradicionales. En ese sentido, aquella potestad no se yergue eterna ya que la amenaza llega desde Internet: Facebook (desde Facebook Watch, su plataforma de videos) ya se aseguró la transmisión de la Copa Libertadores y, por allá, entre otros, sobresale el acuerdo de Twitter para transmitir contenido exclusivo de la NBA. Así las cosas, las cuentas de YouTube de los principales canales de noticias (TN, C5N, etc) replican en vivo sus transmisiones y los contadores de visitas siguen engordando. Indefectiblemente, las normas históricas del mercado tienden ahora a su digitalización y, en suma, van hacia a la consolidación definitiva del online. Se prioriza la transmisión por Internet hacia varios dispositivos en lugar del consumo tradicional de televisión.
Después de ganar terreno en los Estados Unidos, las plataformas on demand comenzaron a democratizarse en todo el mundo. Y así fue cómo el material de producción original (como Stranger Things de Netflix o Game of Thrones de HBO, sólo por nombrar dos casos rutilantes) terminó siendo el factor diferencial a la hora de optar por estas plataformas. Entretanto, el principal core de negocios de los servicios de streaming no son las plataformas en sí, sino el contenido. Una y otra vez, con algunos servicios suplantando y superando a otros, el contenido sigue siendo el verdadero rey.
Desaparecidos los videoclubes y con la verticalidad propuesta por la programación por cable, los sistemas de streaming fueron copando el mercado. Por una tarifa plana se puede acceder a todos los contenidos del catálogo las veces que sean necesarias y en el momento que se deseen. Por consiguiente, además, este es un cambio de costumbres. Entonces, ¿cuál es la verdadera ventaja competitiva de este modelo? La distribución global, el estreno simultáneo y la penetración popular. Esto deja con márgenes más estrechos a los canales tradicionales, que obtienen menos rentabilidad en función de la explotación en menos países y la débil (o, más bien, decreciente) penetración actual de la televisión por cable.
Durante un buen tiempo, Netflix dominó el mercado del streaming registrando cerca de 7 millones de nuevos suscriptores en el último trimestre del año. ¿Cuántos suscriptores maneja a nivel global? Según el último reporte de la compañía, tiene un total de más de 137 millones de usuarios. A propósito, hace muy poco, desde Wall Street aseguraron que para 2020 llegarían a 200 millones de suscriptores. No obstante, aquel negocio dejó de ser firme y ascendente: la curva de crecimiento de suscriptores se frenó. ¿Qué fue lo que sucedió? Entre otras cosas fue Disney, con su inminente plataforma Disney+, la compañía que ocasionó la caída de sus acciones. En Navidad, la acción cayó casi 40% y si bien ya se recuperó, el cimbronazo se sintió con fuerza.
A la sazón, tras este nuevo big bang sucedido en julio de 2018, el servicio más esperado por todos terminó siendo Disney+, que llegará a finales del 2019. Recientemente, Disney anunció que retirará todo su contenido de Netflix antes de ese lanzamiento. La compañía también adquirió la mayor parte de 21st Century Fox, con el objetivo de ampliar su catálogo de series y películas. ¿El monto de la operación? Unos u$s 71.300 millones. Y, sin más, esto sacude directamente a Netflix presentándose como su nuevo gran problema. Entonces, ¿por qué se entibió Netflix? Porque alguien le mojó la oreja, porque llegó una compañía capaz de plantarle una competencia realmente equitativa. Disney+ promete contenido de todas sus marcas, como Marvel, Pixar Animations, ESPN, ABC, entre otras. Así, Netflix deberá prender las alarmas para tratar de remontar este nuevo escenario. Y, para eso, aumentará el gasto previsto para 2019 de us$ 8 mil millones a unos us$ 12 mil millones. Mucho más que sus competidores.
En su nervio, este mercado emergente encontró un hueco en el consumo y lo explotó, brindando un buen contenido, ofertas originales, producciones subtituladas, ausencia de publicidad y disponibilidad full-time. En rigor, según un estudio de la consultora Juniper, el mercado de la televisión digital online facturó u$s 64.000 millones en 2017 y dicen que para 2022 será de casi el doble. Mientras, tanto Netflix como HBO están detrás de la caza del talento y siguen en pugna por encontrar películas y series para comercializar. De hecho, durante 2018, Netflix invirtió unos u$s 8.000 millones en su videoteca, que va desde Las Chicas del Cable hasta Orange is the New Black o House of Cards, pasando por documentales, show de stand-up y cine de animación.
Y la nueva hora cero de la producción original llegó con Roma, película dirigida por el mexicano Alfonso Cuarón, en la que Netflix traspasó las barreras de producción penetrando, incluso, en ventanas antes esquivas como los festivales de cine y la crítica de prestigio internacional. Además, el cambió también sopló el mundo de la exhibición: Netflix la ofreció una semana después de su llegada a los cines. De pronto, en esa misma vía, también reluce Black Mirror: Bandersnatch, la primera película interactiva de Netflix, después de experiencias similares con algunas series infantiles. Con estos giros, los grandes players de la industria están tratando de capitalizar las nuevas experiencias: además del contenido –que, en términos de calidad, termina siendo reñido entre las distintas productoras- también se busca un valor diferencial. Y, más allá, después de la compra de HBO por parte de AT&T, la segunda operadora más grande de Estados Unidos, se esperan grandes erogaciones de dólares en material original. A propósito, para no perder distancia, HBO gastó en 2017 unos u$s 2.800 millones.
En Argentina, la última novedad llegó con estridencia. Aquí, Mubi, servicio orientado al cine clásico, moderno y festivalero, ingresó en en el mercado local con una campaña agresiva: ofreciendo sus servicios de streaming gratis durante un año. Una iniciativa completamente impensada tiempo atrás entre los servicios teleoperadores tradicionales o, incluso, entre proveedores de difusión directa por satélite como DirectTV.
El contenido atrae suscriptores, que proporcionan ingresos y pagan por más contenido. La rueda, por el momento, funciona magistralmente. Netflix tiene una capitalización de casi u$s 150.000 millones, no muy lejos de los u$s 185.000 de Walt Disney Company. Y todavía quedan nuevos jugadores por desplegarse. Por caso, Google, una de las mayores compañías del mundo, que se mantuvo alejada del segmento dado su apoyo al modelo de YouTube y la friolera suma de 1.000 millones de usuarios únicos al mes, ya metió la nariz con Google Play Movies. Y si bien tardaron un poco más en pronunciarse, desde Apple ya anunciaron AppleTv, su propio servicio de streaming audiovisual, de próximo lanzamiento. AppleTV estará disponible en 100 países y ofrecerá desde flamantes shows de Oprah Winfrey, pasando por uno de los creadores de Plaza Sésamo, hasta una serie de Damien Chazelle (el oscarizado director de La La Land) y otra de M. Night Shyamalan.
Nadie puede asegurar cómo será el streaming de acá a unos años pero sí se avizora una coexistencia entre el modelo de plataformas y los tradicionales. Y que, paulatinamente, esa convivencia vaya volcándose hacia el lado del on demand y el consumo de contenido por Internet como primera pantalla. En ese sentido, algunas empresas tradicionales están preocupadas ya que se sienten en una clara desventaja. ¿Por qué? Por los sistemas de regulación de los mercados, las leyes de competencia y lo desequilibrado que queda el campo de juego entre las empresas de medios y las plataformas digitales. Cuando YouTube puede decidir cuánta publicidad ofrecer, los canales de televisión tienen reglas más rígidas: seis minutos cada media hora. Y, en términos concretos, el dato más resonante es que ni Netflix ni ninguno de los servicios de streaming emite publicidad, por lo menos en su sentido más estricto, evidente y explícito.
Los nuevos estilos de vida (con tiempos de agenda propia y autodeterminación en el qué, cuándo y cómo consumir) han ido estableciendo el liderazgo en el consumo de estas plataformas. Bajo esta lógica, las audiencias dejan grandes huellas informacionales. Y aquello volverá en forma de algoritmo y recomendación personalizada. Es por eso que las estrategias están basadas en los gustos y preferencias de las audiencias. Y, de movida, las compañías están tratando de procesar esa información para detectar, una vez más, nuevas oportunidades. Así las cosas, el mercado atomizado del entretenimiento encuentra en la irrupción de estos jugadores una oportunidad para hacerse un lugar cada vez más preponderante en el universo del contenido a la carta y las audiencias infieles.
